陈凯旋和立白：潮汕土八路的光荣与梦想

　　首先迎来的却是一顿臭骂。“专销商，凭什么只经销立白的产品，要是没赚钱怎么办？”、“现款现货，你陈凯旋了解市场吗？谁是这样做的？你以为是跟你亲戚打交道啊……”

　　反抗的姿态形形色色。一些先前的“坐商”在看了样板市场、认可了产品后，最终在“现款现货”问题上还是扬长而去；有人待他前脚离开，随后就将他恭敬递出的名片扔进了垃圾桶……

　　美丽的梦想悬在了半山腰，工作做不下去了。“我想了想，觉得信得过我、我也信得过的还是老家的那些亲戚朋友们，他们已经尝到了做‘立白’的甜头，既然外人不相信我，我何不交给自己的人来做。先做出点样子给人看看，再交给本地的经销商也不迟。”他半夜睡不着，“我找亲戚们一个个谈话，他们都表态支持我，想想，心里还是蛮暖和的。”

　　几十个亲戚开始被调动起来了，像待命的士兵一样奔赴广东各地。他们当中，有教师、工人、有小老板，不过，他们都只听陈凯旋一个人的调遣，将命运系于一个还未长大的立白品牌上。

　　这是一种有悖于教科书式的推广方式，任人唯亲、家天下营销、靠信任维系商业体系……不过在客观环境下，这一被逼出来的方法却有着更为贴近市场的杀伤力：专一、卖力、上下一心、执行到位。

　　靠自己往往是最可靠的。在广告的强势拉动，几十个亲戚全力配合下，立白的“广东攻略”立竿见影。几个月后，商店、供销社到处都出现了立白的身影，一些“终于相信立白不是骗人”的经销商，主动找上门来寻求合作了。

　　第二次经销商大会开得超出想象的顺利。一位先前“跳得最凶”的经销商抢过话筒表态：“老陈把做好的市场交给我们，天底下哪有这样的道理。我们服！”

　　潜规则被改变，专销商、现款现货，苛刻的条件被经销商接受了。1997年，立白有惊无险地在广东五六十个县扎下根来。

　　事后专家解析，恰是立白这种“现款现货”和“家族营销”的方式保证了企业充足的资金链，有效避免了三角债，也使得立白拥有更到位的执行能力；专销商模式对稳定市场队伍、前期市场开拓起到关键的作用——虽然看起来不那么规范。

　　结果证明一切。1997年底，日化行业三角债危机整体爆发。后果是，全国1/4的日化企业在此危机中未能幸免，它们或被拖死、或被逼死，从此销声匿迹。

　　立白从此交了好运。其后，经营困难的高富力与宝洁合资，然后品牌被雪藏，从此打入冷宫。高富力消失之后，留下了大片的中高档空白市场，养精蓄锐的立白很快填补了这一市场空白。

　　1997年，游走于广东城乡市场的立白洗衣粉销售达到了7万多吨，销售额突破了10亿元。

　　就在这年，陈凯旋才静下心来，决定在番禺“建一个属于自己的工厂”。消息传出，业界大哗，人们都以为声名远扬的陈老板有一个大大的工厂，没想到他“赤手空拳打出了一个大大的天下”。

　　三板斧定乾坤

　　1998年，是一个锋芒毕露而又危机四伏的年度。这年，以雕牌为首的本土品牌异军突起；这年，美轮美奂的奥妮广告依旧“长城永不倒，国货当自强”；这年，丝宝开始酝酿一个被后来者奉为经典的“终端”策略……

　　民族热情在这一年被渲染得激情澎湃，已经在广东站稳脚跟的陈凯旋，觉得立白又到了必须走出去的时候。这一次，他想做全国市场，想请个明星来做广告提升知名度。

　　通观当时业内广告，莫不气势如虹。这是当时的一种通用模式，人皆以响亮、磅礴为傲。

　　他也很欣赏，不过总觉得有些别扭。他起点不高，草根出身，身边的一帮人大多是跟着创业过来的，务实、朴素。对那些华丽招展的广告，也缺乏欣赏的品味。与其如此，倒不如简单点好，“洗衣粉就是洗衣粉，是大众日常最普通的消费品……”

　　陈凯旋决定又违背一下主流，他决定“土到家”，为此跑了两趟北京，请来“感觉登不上大雅之堂”的陈佩斯做形象代言人。

　　一则有些平民化、喜剧化的广告随后在各大荧屏登场亮相——在美国某机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张。洋警察以为是毒贩，经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，首席执行官：ceo.icxo.com却发现是一袋袋洗衣粉。陈佩斯招牌式的挤眉弄眼特写：“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的。”陈佩斯扯着洋警察的领子，神情得意：“洗衣服干净，不伤手！”

　　这则带有些警匪片色彩的广告，悬念迭起，气氛轻松，一播就是半年。“最不上墙”的广告得到了空前的关注，还获得了当年广告界的一个创意大奖。

　　日后这则广告被高度颂扬，被认为是奠定立白全国市场基础的“三板斧”之一。

　　陈凯旋的第二板斧，则是顺着知名度做了一个让业内人叹为观止的渠道。

　　强大的渠道是这样铸就的：每到一个省份，立白避开在省会设立分公司的模式，而是让销售人员直接下到最有实力的几个县，与当地日化经销商对接，选定几个专销商。然后总部投入广告、派出指导人员，下沉到县一级单位辅助经销商。这些经销商利用自己在当地的影响力和辐射能力，尽可能地横向和纵向铺开网络，产品延伸的地方，就是某个专经销商的“地盘”。

　　当某地的经销商做出名气了，通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时，通过已有的“成功效应”，再以点带面一片一片地发展经销商，从而将辐射不到的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点，每个点都被要求做精做透，渠道也就一级一级地往下延伸。

　　这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因人能力而定区域，常常是，一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地；一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。

　　一旦某地有了几个成熟的经销商后，立白就在该区域因势设立一个分公司，为经销商们服务。在四川，立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。根据经销商设立分公司无疑又是行业的创举，有人戏称，颇有点当年的“红军支部建在连上”的味道。

　　这无疑是一组恐怖的数字。截至2002年，立白的经销商达到了1600多家。更为可怕的是，这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，他们以草根的姿态分布于中国最难以突破、最复杂也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。一位宝洁的高管闻讯后，连连感慨：“宝洁将产品做到乡镇一级已经不错了，没想到立白做到了更下一级！”

　　第三板斧，则是医治了日化行业内泛滥成灾的窜货问题。多年来，“窜货”几乎成了流通领域的通病，没有人认为能够绝对根治，大多数厂家常避重就轻，苦无良策。

　　为求解，陈凯旋常去一些发达国家考察学习。在日本，他接触到了一个名为“商会”的东西。商会是企业之间自发成立的一个约束相互行为、沟通交流经验的一个组织，在国内也逐步兴起。通常在商会的指引下，企业行为都较为规范，组织内部也严谨有序。

　　企业可以成立商会约束行为，企业内部为什么不可以照搬此种模式？

　　“立白商会”就此成立。商会中，各经销商都是会员，会长由大家轮流担任。平日里会员间交流经验，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西，经常联系沟通，自然谁都不好意思再窜货了。一旦有犯规者，会长有权召集商会会员，通过民主投票的方式，对犯规者予以处罚，处罚资金用于商会内部的开支或补偿损失者。一旦违规严重或屡次不改者，商会也可以以民主的方式将其逐出队伍。

　　“三板斧”日后被人定格为立白史上的三大战役。2002年，立白的销售额突破了30亿元