立白悄然长大，宝洁似乎毫无知觉。在国内，宝洁正和它的对手纳爱斯进行着一场名为“射雕行动”的对决。对每一个出头的对手，宝洁从不手软，从早期的奥妮，到中期的丝宝再至纳爱斯，每一个威胁者最终都被“修理”。
他心有不甘。立白品牌也有、渠道也有，何况还处于上升阶段，凭什么就轻易地缴枪投降？“渠道对于立白而言，就像一条条运输带，只要在这条运输带上放上更多的产品，就可实现立白由单一类型企业向大日化集团的过渡。”
早在1996年，陈凯旋推出了以“立白”命名的洗洁精。为了打好这一仗，立白人还根据南方人的生活习惯，在洗洁精里加入了生姜成分，因为生姜可以去除海鲜的腥味。产品一出，在市场上赢得追捧，当年销售突破了2亿元。
1998年，立白的“同心多元化”又更进一步，这年，立白推出了系列香皂、牙膏，在品牌的强大驱动下，同样大获成功……
这种自信爆棚、缺乏明确规划的扩张方式理想、浪漫，但却不够系统，而后不久就被一盆冷水猛然浇醒。
2001年，立白以自创品牌的方式推出了碧影洗发水。彼时，广东地区冒出了几百家洗发水厂家，蒂花之秀、好迪、飘影、亮庄等同在此列。之所以推新品牌还有一层意思，陈凯旋认为，如果再将“立白”品牌嫁接到洗发水上，消费者难以接受，品牌也难以负重。
这是立白成长史上为数不多的一次失败，也就是这一次失败，让陈凯旋“内心受到沉重的打击”。那段时间，他把自己关在屋里闭门思过——“立白的大日化帝国之路，究竟该怎么走？”
从表面上讲，这是产品的失败。但从根本上讲，日化行业在新形势、新竞争格局、通路崛起、消费者选择日益丰富、品牌意识加强的大背景下，已经进入了一个新时代。这个时代，注重口碑、注重细节、注重产品的内涵和气质，注重已有习惯的维护和沟通。三代人培养不出一个贵族，以前的那种急功近利用钱铺货、广告开路的方式已经不适应新格局的竞争。真正有意义、有价值的品牌，还是那些在市场上千锤百炼而依旧为人们所铭记的东西。
思路渐渐通达。自己做品牌，其实并不划算。现有的很多民族日化品牌，品牌度已经成熟，虽然看起来有些没落，但其价值还在，为何不整合这些现成的资源？而非要以自己突围的方式到市场中死磕硬碰？！
原先的“围绕立白一个筐装东西”而后变成了“一颗红心，两手准备”：一是对现有立白系品牌的维护，其次是整合社会资源，以品牌运营商的姿态轻装入市。
2005年，立白以过亿的资金重组了天津蓝天集团；
2006年4月，立白以高出起拍价10倍、3100万元的金额拿下了曾创造了洗发水巅峰时代的“奥妮”商标；
2006年9月，立白又转战上海，将上海“高姿”品牌纳入其下，一脚跨进化妆品领域。
“核心自创”加“品牌运营”两条腿走路的模式，为一度陷入成长困惑的立白带来了意想不到的效果。此后，各条战线竞相发力，优势互补，至2008年1月，立白已经成为了产品横跨香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等8大品类、产品品种500多个的大企业集团，立白旗下的“名牌产品”、“著名商标”等也达到了30多个，放眼业内无人可比。
这条路，在教科书上，被明确地界定为“轻资产运营模式”。
在日化行业，立白是第一个也是唯一一个鲜明地采用此种模式的本土企业。
责任与梦想
下一步又该怎么办？跨过2007年的门槛，陈凯旋惊出了一身冷汗。
回首14年的历程，看看身边的繁芜变迁潮起潮落，想象着中国日化企业们前赴后继的拼搏，不知不觉间，立白已经走了很远。而在一个死亡率高达80%、三五年就成烈士的行业里，立白还能走多远？
“暴发”这两个字他很不爱听，不过要做百年老店，回过头来看，他觉得自己的企业还是有太多的问题。以前自己只顾埋头赚钱、星夜赶路，却忽略比利润更重要的品牌提升、企业核心理念塑造等，比如立白，就至少存在三个方面的缺陷。
一、品牌分知名度、美誉度几个阶段，不同的阶段应该有不同的诉求，立白完成了知名度的推广，但在美誉度方面，明显不足，留给外界印象肤浅，“光头”过于夺目；
二、一个数十亿元的大企业，需要有一个明确的定位，企业要成为什么样的企业？展现给世人和社会以什么样的形态？立白概念模糊，定位不甚明确；
三、比起同行的宝洁、纳爱斯而言，他们传递着“自信”、“亲情”的理念，企业和产品的内涵被无限延伸，从小处讲这是所谓“产品文化”的侵略，从大处讲这是一种企业价值观的传播。
——虽然立白并不想留给别人这些印象。
以前他考虑得少，现在他却必须考虑。思前想后，陈凯旋决定为企业定一个“位”，并将立白的目标定位为一个“责任企业”，下一步便是对此内涵进行挖掘和提升。
几乎不用立白的东西，效果好像很一般。
